«ПЭК создала платформу, с которой сервисы в логистике будут «взлетать»
Исполнительный директор компании Сергей Семененко — об опыте внедрения новой информационной системы.
О планах по цифровизации своей деятельности в последнее время заявляют практически все компании реального сектора российской экономики, однако стоит признать, что реальные результаты перехода в «диджитал» становятся публичными намного реже и трактуются куда как более сдержанно. А вот для одного из крупнейших российских грузоперевозчиков, компании «ПЭК», цифровая трансформация стала реальностью: компания начала эксплуатацию Центра управления перевозками (ЦУП). Новая платформа объединила различные подразделения компании в рамках единого цифрового поля, изменила саму структуру внутренних бизнес-процессов и позволила повысить ряд критически важных показателей. О том, как проходило внедрение этой системы и о результатах реализации проекта, «Известиям» рассказал Сергей Семененко, исполнительный директор компании «ПЭК».
— Почему компания из такой, казалось бы, консервативной отрасли, как перевозки, вдруг вообще взялась за цифровую трансформацию?
— На самом деле ПЭК взяла курс на цифровизацию задолго до того, как об этом заговорили, в том числе и на правительственном уровне. Мы считали всё и всегда, и в результате в какой-то момент поняли, что обладаем исчерпывающим набором данных в рамках каждого конкретного бизнес-процесса. Это помогало понимать ситуацию «в моменте» как по конкретным отделениям, так и по компании в целом, но это были данные, актуальные на «вчера», а нам была нужна система, способная прогнозировать ситуацию на «завтра», причем на каждом конкретном участке цепи бизнес-процессов конкретного отделения. Только так мы могли получить возможность управлять грузопотоками, оперативно реагируя на те или иные события. На эту потребность накладывался рост бизнеса компании «ПЭК» в целом: количество заказов и число транзакций постоянно росло, и нам нужно было разработать платформу «на вырост».
— Для чего это было нужно? Какие бизнес-цели вы преследовали?
— Во-первых, такая платформа нужна была для снижения стоимости фрахта в пересчете на каждый заказ. На фрахт приходится ощутимая часть издержек в нашем бизнесе, так что маржинальность перевозок крайне чувствительна к этому параметру. Для примера, каждый недоиспользованный кубометр грузового пространства в стандартном полуприцепе объемом 90 кубометров означает рост себестоимости перевозок на конкретной фуре более чем на 1%. Во-вторых, нам нужно было обеспечить ритмичность перевозок, что, в свою очередь, связано с графиком работы сотрудников в отделениях. Планируя работу команд, мы можем избежать авралов и, как следствие, переработок. За них нужно доплачивать, так что они тоже составляют ощутимую долю в структуре производственных издержек. И наконец, это автоматизация труда логистов. Новая система должна избавить их от необходимости прокладывать маршруты и составлять расписания вручную, а значит, и от ошибок, связанных с человеческим фактором.
— Но что тогда должно входить в их задачи?
— В новой парадигме логисты должны перейти к созданию правил для автоматизированного выстраивания маршрутизации. Это особенно актуально в связи с постоянным ростом количества рейсов и числа взаимосвязей, если мы говорим про транзит груза. Поэтому на первом этапе мы работали с филиалами с большим грузопотоком.
— Судя по вашему описанию, речь идет о действительно масштабном проекте. С чего именно вы начали его реализацию?
— С оценки ситуации и перестройки процессов на отдельных производственных участках. Работа шла практически в ручном режиме. Чтобы обладать свободой для моделирования разных ситуаций, на участках работало даже больше сотрудников, чем могло понадобиться в случае самого жесткого аврала. Несколько раз менялась методология, пересматривались модели данных, проект дважды начинался с чистого листа. В конечном счете дорога к желаемому результату стала понятной, а после того как изменения в процессах воплотились в конкретные бизнес-показатели, началось «приземление» наработок на другие филиалы.
— Рассматривали ли вы вариант использовать готовые решения?
— На самом деле во всех других случаях в практике компании «ПЭК» мы всегда используем решения, которые можно назвать отраслевым стандартом. Однако в контексте нашего спектра задач, связанных с управлением перевозками, отраслевого стандарта нет. За три года мне удалось побывать с референс-визитами в крупнейших логистических компаниях мира: DHL, TNT, FedEx и других. Это очень помогло с точки зрения расширения горизонтов. Там есть на что посмотреть, чему поучиться: иностранные операторы перевозок удивительно открыты и доброжелательны. Вероятно, потому что ядро системы, которая управляет перевозками, каждая компания разрабатывает сама. Никакие готовые решения в этом случае не годятся, потому что лучше, чем сама компания, ее бизнес не знает никто. А значит, и создавать ядро системы нужно в рамках конкретного предприятия.
— Можно ли считать, что именно с этого момента и началась разработка системы?
— Да, именно так. На этапе внедрения новых процессов на другие производственные участки и филиалы мы поняли, что исторически сформировавшийся ландшафт технологий и IT-систем не совсем отвечает нашим новым потребностям. Мы запустились сначала на нескольких десятках складов, провели через систему первые 20–30 тыс. транзакций в сутки. И после этого стало очевидно, что мы просто не успеваем за желаемой скоростью создания новой функциональности, ее тестирования и внедрения.
— Как вы выходили из этой ситуации?
— Тут на первый план вышла квалификация нашего поставщика — компании «Неофлекс». Обладая экспертизой в области потоковой обработки данных и In-Memory-вычислений, а также отлично выстроенных процессов непрерывной разработки (DevOps), коллеги помогли нам решить сложные задачи.
— Как вы оценивали вклад ЦУПа в бизнес компании «ПЭК» в целом?
— Надо понимать, что компания «ПЭК» одновременно ведет около 20 проектов, так или иначе направленных на оптимизацию производственных затрат и сроков доставки грузов. Благодаря созданию ЦУПа мы смогли увеличить скорость перевозки: средний показатель соблюдения сроков за пять месяцев — 96%. В перспективе же мы вообще хотим свести опоздания к нулю. Тем более что масштабирование лучших практик на другие регионы обеспечит мощную синергию для всей компании, то есть эффект станет еще более заметным. Мы стали эффективнее планировать транспортные потоки, улучшилась и планомерность работы отделений.
— Можно ли считать, что ваша стратегическая цель, касающаяся развития бизнеса, достигнута?
— Пока нет. Сейчас происходит взаимная тонкая настройка. Мы видим точки необходимой оптимизации и работаем с ними, прописывая их в самой системе. Например, сейчас фуры на склад приходят не в конкретную дату, а к конкретному времени. Идею тайм-слотов мы взяли у продуктовых ритейлеров, которые работают со скоропортящимися товарами, а значит, для них сроки еще важнее, чем для нас. Могу сказать, что резервы улучшения есть примерно по 10% заказов, которые мы доставляем. До появления ЦУПа для нас было либо крайне сложно, либо очень дорого устранять опоздания, контролировать доставку в срок этих 10% заказов. А сейчас мы точно знаем, как с ними работать, и надеемся достичь стопроцентного попадания в сроки доставки, которые ожидает от нас клиент. Когда это произойдет, можно будет говорить, что проект точно попал в один из пунктов стратегии компании «ПЭК» в целом. Потому что 100% попадание в необходимые сроки — это вершина клиентоориентированности в нашем бизнесе.
— Внедрение новых IT-систем часто сопряжено с определенным сопротивлением со стороны сотрудников, которые привыкли работать в старой парадигме. Сталкивались ли вы с чем-то подобным?
— Стремление к совершенству и, как следствие, постоянные изменения — это один из принципов работы компании «ПЭК». Поэтому можно сказать, что гибкость и способность к адаптации в таких вопросах заложены в ДНК нашей компании. Мы не боимся перемен, мы в них живем. Использование системы многому учит весь коллектив и мотивирует людей работать по принципам бережливого производства.
— Как к системе отнеслись логисты? Судя по всему, они главные пользователи Центра управления перевозками.
— Конечно, логисты волновались, что не смогут делать свою работу так же быстро, как они делали до начала использования ЦУПа. Но тут дело привычки. Ведь использовать новое ПО — это как ездить на автомобиле: если есть навык, уже не задумываешься, в какой момент отпустить стояночный тормоз, когда подать сигнал поворота, а когда включить дальний свет. И если вернуться к мысли, что мы многому учимся у системы, — на логистов, безусловно, это тоже распространяется. Но тут скорее та ситуация, когда и система учится у нас. Обратная связь от них имеет колоссальное значение. Они невероятно терпеливы и лояльны к разработчикам, потому что сами прекрасно понимают, как сделать ЦУП еще более удобным для них самих. Система воспринимается как благо, которое давно должно было случиться, но всё никак не наступало.
— Как вы можете оценить результаты по созданию ЦУПа и запуску его в эксплуатацию для компании «ПЭК» в целом?
— Пожалуй, это одно из наиболее фундаментальных изменений за всё время существования компании. В этой истории, которая фактически представляет собой яркий пример цифровой трансформации, могло быть два пути. В первом случае мы могли попытаться автоматизировать то, что есть, и посмотреть, что будет. Это хороший и правильный путь. Но мы выбрали второй — полностью пересмотрели принципы и подходы, по которым строится бизнес оператора перевозок такого масштаба, как ПЭК. И эта ревизия помогла лучше понять бизнес на уровне процессов и на уровне ценностей, которые мы несем клиенту. ЦУП открыл верные пути продвижения к идеальному клиентскому сервису, который в нашем случае базируется на доставке точно в срок, четком прохождении груза через все этапы доставки, а также на старте новых услуг, которые клиенты ждут и которыми они будут пользоваться. Фактически ПЭК создал платформу, с помощью которой сервисы, так или иначе имеющие отношение к логистике, будут «взлетать» с минимальными затратами сил и времени.