Логика логистики
На каких-то операциях мы не зарабатываем вообще, зато другие оптимизируем весьма прибыльно
Жизненная траектория "из военного в предприниматели" встречается в бизнессообществе довольно часто. То ли выправка и чувство ответственности тому причиной, то ли неприятие поражений и структурированность мышления, но смена погон на должность гендиректора собственной логистической компании "2L" прошла у Андрея Владимировича Григорьева невероятно успешно.
Попали страшно
Андрей Владимирович Григорьев - потомственный военный. Поэтому родился он не в Санкт-Петербурге, где проживали все его родственники, а в Забайкалье - так сказать, по долгу папиной службы. Из Бурятской АССР семья Григорьевых вернулась домой ненадолго - следующее распределение было в военный городок Подмосковья, нынешний Королев. Это был 1970 год, именно тогда за школьной партой Андрей Владимирович познакомился со своим лучшим другом и будущим постоянным партнером по бизнесу Александром Козыревым.
- Жизнь разлучила нас с Александром всего на несколько лет, пока я учился в Ленинградском военном училище связи по экспериментальной специальности "автоматизированные системы управления" и работал в одной из аналитических служб центрального аппарата Министерства обороны в Москве. После неожиданно наступившей перестройки и развала всех государственных структур мы вновь оказались бок о бок- на этот раз в кооперативе, организованном моим бывшим сослуживцем. Вся наша команда из семи человек расположилась в съемной квартире в подмосковном Красногорске и пыталась торговать на бирже РТСБ. Занятие это ввиду нашей неопытности и оттого убыточности скоро пришлось оставить. Тогда мы купили автобус и стали ездить по деревням торговать трусами, носками, аккумуляторами и посудой. Потом были попытки продавать бензин Короче говоря, кооперативный период нормальных заработков не приносил, а семьи надо было чем-то кормить. И мы решили зайти с другой стороны: создали коммерческую организацию "Веста-С" и вышли на одно военное НИИ с предложением выгодно "двигать" их разработки, применимые к гражданской жизни, иностранцам. Первым стало рыбопоисковое устройство, которое слушало и распознавало звуки рыб, крабов, кальмарови прочей живности на основе собранной нашими подводниками-акустиками базы данных. Устройство открывало прекрасные возможности перед рыболовецкими флотилиями, и на него быстро откликнулись шведы. Переговоры шли полгода, в какой-то момент нас даже хотели пригласить в Швецию на десять дней за их счет, но с условием, что они забирают устройство на тестирование ровно на сутки, делают с ним все что хотят, а потом, если все в порядке, покупают за $50 тыс. Мы решили, что враги хотят спереть наш секрет, и отказались. Сейчас я понимаю, что с такой суммой можно было развернуться, поставить работу института на поток, но мы сглупили и пожадничали. Таких опытов было несколько, и все попытки продать изобретения заканчивались провалом. Иностранцы в основном приезжали с одной целью - получить бесплатно наши разработки. Покупать за реальные деньги никто ничего не хотел. Когда стало совершенно очевидно, что наукой прокормиться не удастся, мы опять ударились в коммерцию и открыли небольшую компанию по импорту продуктов питания. По совету наших друзей первой внешнеэкономической сделкой стала закупка спирта Royal. Взяли кредит, купили три фуры алкоголя, и пока они ехали из Германии, российское государство ввело таможенный НДС. Сделка рухнула еще в дороге. Цена товара выросла на 20%, и покупатель от него отказался. Мы остались у разбитого корыта- без денег, чтобы заплатить пошлину и отдать долги. Попали страшно. Спирт разгружали руками и хранили в подземных бункерах всяких секретных институтов. А где его держать? На любом складе воровали.
- Продали в итоге? - Вокруг народ повально травился поддельным Royal, пошла дурная слава, а тут еще и цена высокая. Поэтому раздавали по знакомым. И банк нас тогда очень серьезно прихватил за долги. Пришлось срочно отрабатывать на макаронах из Венгрии. Возили их вагонами и продавали оптом прямо из офиса. Спрос был бешеный. Наши люди впервые увидели, что бывают не только толстые коричневые палки из теста, но и тонкие спагетти, рожки, завитушки. Потом пошли зеленый горошек, кукуруза, кетчуп. Параллельно с собственной торговлей в 1994 году мы начали предоставлять услуги другим компаниям - составлять импортные контракты, организовывать взаимодействие с отправителями, перевозчиками и таможней. По сути, это было зарождение сегодняшней логистики, которая приносила хорошие деньги и позволяла потихонечку расплачиваться с долгами. Торговое направление тоже наладилось, выстроились отношения с западными партнерами и покупателями в России. Мы поставляли уже и пакетики с растворимым кофе (морем из Сингапура), и фигурный шоколад в виде зайцев (самолетами с Кипра). Раскупали зверей быстрее ветра. Это был необычайно выгодный бизнес. За три месяца перед Новым годом мы обеспечили себя еще на полгода вперед.
- Бандиты на это изобилие не сбегались? - А как же! Со всеми атрибутами, как положено. Пришли однажды солнцевские ребята и говорят: "Если вы завтра не принесете $50 тыс., мы вас закопаем". К счастью, имелись старые связи по службе, благодаря которым и решались все проблемы.
Резкое сворачивание
- Пик процветания нашего бизнеса пришелся как раз на кризис 1998 года, и мы в одночасье потеряли все. На тот момент у нас был уже маленький холдинг, куда входила управляющая структура, таможенный брокер (лицензированные услуги по оформлению грузов), торговая и транспортная компании. Последней принадлежало шесть трейлеров, в том числе четыре новеньких Volvo на условиях отсрочки платежей (первые перевозки начались за два месяца до дефолта). Торговое направление тоже существовало полностью на кредитах: с одной стороны, отсрочки в долларах перед поставщиками, с другой - оптовые покупатели с отсрочкой в рублях. Скачок валютного курса в пять раз шарахнул по нам так, как ни разу за все предыдущие годы. Бизнес рухнул, и было настолько тяжело, что мы не знали, куда деваться. Кругом одни долги: поставщики требуют деньги, покупатели в регионах куда-то растворились, Volvo активно отнимает машины за неуплату вовремя Поэтому сразу после кризиса мы занялись резким сворачиванием. Два года шел процесс выкарабкивания из ямы и переосмысления взглядов на жизнь. В результате из 150 сотрудников осталось двенадцать, мы продали фирму таможенного брокера по акциям самим менеджерам и закрыли торговую компанию, точнее говоря, она обанкротилась. С молотка пошловсе имущество, включая вешалки, мусорные ведра, столы, стулья и т.
д. В это направление были вложены деньги друзей и знакомых под большие проценты, поэтому вырученные средства мы просто раздали и покрыли 70% долгов. Вместе с этим шел процесс реанимации транспортной компании. Бедствующие конкуренты выбросили на рынок огромное количество грузовиков по копеечным ценам, поэтому нормально продать свои трейлеры и рассчитаться с партнерами не представлялось возможным. Тогда мы решили вытащить деньги не из машин, а из бизнеса- продать работающее юридическое лицо с довеском в виде фур. Покупателя нашли только к 2001 году и закрыли последние долги. В офисе у нас осталось пять столов, за которыми сидели еле живые люди и думали, куда податься. Страна качалась, наемные специалисты были никому не нужны, необходимо было снова что-то предпринимать. На этот раз мы выбрали интеллектуальный труд - логистический сектор.
Защита от дураков
- В 2001 году все началось с чистого листа: выстраивание внешнеэкономических контрактов, восстановление отношений с клиентами, поиск новых и т. д. Идея бизнеса заключалась в оказании качественных высокоинтеллектуальных услуг в сфере транспорта и логистики - по оптимизации издержек, формированию правильных контрактов, построению цепочек поставок, разработке технологий импортно-экспортных операций и т. д. В то время приходилось доказывать компаниям, что эти части бизнес-процессов надо отдать нам на аутсорсинг, потому что мы лучше справимся, потому что разбираемся в этом и сделаем все с выгодой для заказчика. Однако первое время нашими клиентами становились только те фирмы, которые уже созрели, вдоволь наевшись проблем и потеряв денежки. Тогда сфера логистики была довольно закрытой. Никто не афишировал, по каким схемам работает, через каких людей,- и все думали, что у них самые выгодные условия. Мы же потихонечку выводили звенья общей цепочки бизнеса на поверхность.
- Как выглядит схема работы с клиентами в сфере логистики? - Логистика насквозь пронизывает любую компанию, сегодня на рыке есть услуги по оптимизации движения документооборота, людей и даже денег. Идеальный вариант, когда приходит человек и говорит: "У меня есть бизнес, и мне нужно решать такие-то проблемы". Тогда мы садимся и разрабатываем законченную логистическую систему. Вариант "как довезти один раз 5 кг гвоздей из точки А в точку В" нам неинтересен. Это слишком простая задача, которую мы давно переросли. Доход по такой сделке не покрывает издержек структуры с ее арендой, зарплатами, налогами и т. д. Нам выгодно разрабатывать сложные или долгосрочные схемы. Сначала изучить, что с чем связано, что первично, что вторично, где самые слабые точки, потом предложить комплекс наиболее оптимального взаимодействия и интегрировать его в жизнь. Часто бывает, что люди приходят за решением конкретной проблемы на каком-то этапе, а после нашего анализа выясняется, что зарождается она на пять звеньев раньше,- надо иначе отработать с поставщиком, подругому оформить документы или изменить систему отгрузок. Типичная ситуация: товар приходит в Россию побитый, фирма обращается в страховую компанию, получает компенсацию издержек. Но если вложить чуть-чуть денег в более прочную упаковку, то по итогам получится дешевле. Пока происходят разбирательства и перечисляется компенсация, оборудование работает, аренда за склад идет и т. д.
- Проекты внедряют и сопровождают ваши менеджеры? - Наш бизнес, в свою очередь, практически на 100% построен на аутсорсинге, мы все делаем чужими руками, за исключением функций управления и отдельных операций. Именно поэтому у нас около 150 договоров с автоперевозчиками, 30 - с железнодорожными, 15 - с авиационными. Мы работаем с несколькими таможенными брокерами и страховыми компаниями. У нас есть агенты в Европе, США и Китае. Когда после 1998 года мы анализировали транспортный бизнес, то посчитали, что для устойчивой работы нужно иметь не менее 50 трейлеров. Сейчас у нас в оперативном пользовании около 300 "чужих" машин. Транспортные компании предоставляют оперативную информацию о том, где и когда будут освобождаться их грузовики, а "2L" учитывает эти данные при планировании будущих отгрузок. Мы знаем, где через десять дней понадобится 25 трейлеров, где через пять - самолет, где- вагон и т. д. Наш собственный штат сотрудниковсостоит всего из 30 человек.
- А как выстроена система расчетов с клиентами? - Сегодня люди не хотят платить только за консалтинг - "ты схему построй, там и заработаешь". И мы строим. Обычно предлагаем пакет услуг и их стоимость. Например, нужно забрать товар со складов поставщиков, положить на склад в Москве, похранить, укомплектовать для дальнейших поставок определенные партии и развести в 1 тыс. точек по России. В каждом звене по чуть-чуть заложен наш профит. Бывает, что на какой-то операции не зарабатываем вообще, так как по рынку цены не позволяют, зато другую настолько оптимизируем, что сможем заложить дополнительную прибыль. Есть второй вариант расчетов: "2L" предлагает совершенно прозрачную цепочку и получает комиссию (8-15%) от объема услуг, которые купили на стороне. Но рентабельность логистики как бизнеса не очень высокая - 12-16% (в зависимости от объемов сделки). Мы обычно еле-еле окупаем себестоимость работ: сотрудники у нас профильные, зарплаты высокие, плюс большие деньги уходят на коммуникации - на одну только связь тратим $2-3 тыс. в месяц. Наше преимущество в гибкости- возимся с каждой компанией, терпим все те гадости, которые делает клиентский персонал нижнего звена, потому что мы их прямые конкуренты, да еще и работаем лучше. Проблема в том, что небольшим клиентам вообще не нужно иметь отдел логистики, достаточно одного человека для взаимодействия с нами. Крупные же компании, как правило, отдают нам только часть рутинных задач- то, с чем им самим не хочется возиться (общение с перевозчиками, водителями). Они не будут сами за три копейки возиться с шоферами в Костромской области.
- А вы возитесь? - У нас была транспортная компания, поэтому знаем все изнутри. С водителями общаемся только через руководителей компаний-перевозчиков, которые проходят жесткий предварительный отбор качества услуг, оформления документов. У директоров просим копии паспортов, если отказываются - прощаемся и не работаем с ними. Потому что невозможно отследить каждую машину где-нибудь в тайге. Были ситуации, когда фуры пропадали, уходили под откос. Практически все грузы нами страхуются, но нет страховки от дураков.
Старые тропы
- Сколько у вас сейчас клиентов? - Около сотни. Среди них есть известные брэнды, устойчивые средние и мелкие бизнесы. Некоторые проводят одну сделку в год, но стабильно, с другими общаемся по десять раз на дню. Последние два года вообще перестали давать рекламу, потому что лучший способ продвижения в нашей нише - сарафанное радио. Каждый год прибавляем оборотов примерно на 40%.
- Вывод логистических услуг на аутсорсинг сегодня превалирует в среде российского бизнеса? - Не сказал бы. Все еще остается большое количество компаний, которые пытаются нести этот груз на своих плечах, постепенно становясь заложниками дополнительных активов: автопарков, складов и т. д.
Если люди умеют торговать, так пусть торгуют, зачем отвлекаться на непрофильные схемы и тратить на них кучу денег. К нам стремятся сегодня те, кто умеет считать издержки,- не только стоимость, допустим, перевозки, но и зарплаты организующего ее персонала. Владелец бизнеса или топ-менеджер должны созреть до аутсорсинга.
- А как выглядит конкурентная среда этого рынка? - У нас в стране есть только один рейтинг логистических операторов, он делит бизнес по сегментам в зависимости от специализации и оборотов. Мы входим в верхнюю группу по объему оказываемых услуг, при этом в самом рейтинге не участвуем. Вообще рынок очень большой, и у нас огромное количество конкурентов. За последние два года логистика стала популярной, транспортные компании пытаются оказывать дополнительные услуги и называют себя логистическими операторами.
- Иностранные логистические монстры не мешают вам развиваться? - Нет, это другой сегмент: гиганты со своими грузовиками, самолетами, складами и пр. Мы не претендуем на их статус, там другие сделки, обороты грузов. В основном они работают с "голубыми фишками".
- Каковы объемы рынка в целом? - Назвать эти цифры для своего сегмента я не могу. В России есть данные по грузообороту страны в миллионах тонно-километров (сюда входит все: нефть, газ, уголь, товары народного потребления, продукты). Как их преобразовать в оказанные услуги - непонятно. Называются какие-то миллиарды долларов, но как их делить между сегментами? - Куда будете двигатьсядальше? - Главное, не останавливаться и всегда расти чуть быстрее, чем клиенты, иначе есть опасность перестать быть интересными. Предложений на рынке сейчас хватает, я бы сказал, что он пока безбрежный, места достаточно. Выходить на уровень глобальных операторов пока не спешим: там слишком много политики. А мы "2L" - логика логистики. Одна из важнейших задач сегодня- "освоение" Китая, уже ведем переговоры с потенциальными партнерами. Все-таки объемы грузопотоков из Азии в Россию и Европу колоссальные, а тропы все старые, и работают на них по-старому.
Бизнес; 16.10.2006