Логистика — серьезная наука, и за работу по созданию цепей поставок нужно достойно платить
Четкое распределение ролей между участниками перевозочного процесса позволяет сбалансированно распределять риски и расходы на организацию логистики: каждый занят своим сегментом, имеет в этом компетенции и получает справедливое вознаграждение, полагает генеральный директор компании "РЖД Логистика" Вячеслав Валентик.
— Поделитесь, пожалуйста, своими оценками ситуации на рынке логистики в России.
— Логистический рынок в России, безусловно, недостаточно развит. В структуре преобладают транспортировка и экспедирование, при этом доля услуг высокой добавленной стоимости — 3PL — не превышает 3%. Это большой минус. Плюс в том, что в стратегическом плане мы сейчас находимся, как говорится, "на низкой базе" — нам совершенно точно есть куда расти.
Высокие издержки промышленности на обеспечение логистики — это тормоз для экономики, особенно если эта логистика еще и недостаточно эффективна. Для сравнения: средняя доля транспортно-логистических услуг в ВВП в мире — около 13%, а в России — больше 16%. При этом по сравнению с развитыми странами у нас 3PL-логистика практически не развита.
— Что мешает этому процессу в России?
— Устаревшее мировосприятие и некорректное отношение к логистике как к услуге. У многих собственников промышленных предприятий еще осталась привычка с 1990-х годов собирать вертикальные холдинги, создавать "государство в государстве", чтобы все было свое: ресторан, прачечная, турагентство, клининг. Только кризис 2008 года вынудил владельцев бизнесов всерьез задуматься о затратах, о понятии "непрофильный актив" и прийти к пониманию, что часть функций гораздо выгоднее отдавать на аутсорсинг. С кейтерингом и клининговым бизнесом, например, это уже стало общепринятой нормой, а с комплексной логистикой пытаются справиться самостоятельно.
— Для многих предприятий обеспечение собственной логистики — гарантия вывоза продукции. Им безопаснее держать транспортные службы под непосредственным контролем, нежели доверять это дело стороннему консультанту, разве нет?
— Вот как раз неочевидно, что собственная транспортная служба обязательно гарантирует транспортную безопасность. Зачастую транспортный департамент на производственном предприятии воспринимается топ-менеджментом как cost-центр, источник расходов. Предприятие при таком подходе стремится на этих расходах что-то сэкономить, как-то оптимизировать. KPI для внутреннего транспортного подразделения в такой ситуации привязываются в основном к проценту снижения транспортных расходов. При этом высшее руководство не может быть уверенным, что у компании на самом деле все в порядке с логистикой, ведь минус 2% в одной строке бюджета может компенсироваться превышением расходов по другим статьям.
У нас в практике был такой опыт с довольно крупным клиентом, когда комбинат пытался столкнуть нас в тендере с неким аффилированным логистическим агентом, чтобы понизить стоимость наших услуг. В тех обстоятельствах мы отказались от участия, и аффилированная компания при формальной скидке с бюджета начала оказывать услуги в итоге даже дороже. Двойная потеря для клиента — и в экономике, и в компетенции.
Дело в том, что внешний взгляд независимого профессионального логиста позволяет провести полный объективный аудит текущей логистической системы, оцифровать, "обелить" все процессы, которые используются на предприятии, и договориться о формуле выполнения KPI и вознаграждения внешнего логистического оператора по принципу success-fee ("премия за успех"). Для нас логистика — единственный источник дохода, а значит, есть прямая заинтересованность в достижении лучшего результата с максимальной эффективностью.
— Сколько готовы платить клиенты за услуги логистического оператора на аутсорсинге?
— Пока в России еще не все руководители и собственники бизнеса осознают, что профессиональная логистика — очень серьезная наука и за работу по созданию цепей поставок нужно достойно платить.
Некоторые производства пока стесняются обращаться к профессионалам и занимаются самолечением в некотором роде, методом проб и ошибок, ценою собственных ресурсов пытаясь выстроить свои логистические системы.
Ну, теоретически можно самому себе вырвать зуб дома и считать, что ты сэкономил на стоматологе. А можно пойти к профессионалу в клинику. Наверное, сейчас уже ни у кого не возникает вопроса, почему это стоит денег, и при этом немалых.
Но эту определенную незрелость рынка, препятствующую восприятию best-practices, мы стараемся рассматривать как потенциальное преимущество: рано или поздно эти клиенты, наэкспериментировавшись, придут к нам, но уже с полным осознанием этой потребности. Да, придется делать ремонт "после гастарбайтеров" — мы нередко с подобным сталкиваемся, но решать логистические проблемы клиента — это и есть наша работа.
— То есть на рынке логистики есть проблема некачественных услуг, серых логистов, которые демпингуют, разрушая рынок?
— Я бы сказал, что на рынке скорее дефицит грамотных и ответственных специалистов. Для крупных 3PL-операторов, как, например, наша компания, как раз основные средства производства — это компетенции. Мы в это инвестируем прежде всего и постоянно мониторим рынок квалифицированных кадров. Могу сказать, что специалистов требуемого нам уровня буквально полтора-два десятка в стране.
— Рынок экспедиторов в России, которые профессионально помогают перевозить клиентам грузы, огромен. Неужели на нем за все эти годы не появилось профессионалов нужной квалификации?
— Здесь важно определиться в терминологии. Экспедитор в российском понимании — это, по сути, финансовый посредник между клиентом и перевозчиком, оплачивающий железнодорожный тариф. Максимум, что можно получить от такого экспедитора,— это отсрочка платежа. В международной практике экспедитор — суть forwarder, консолидатор грузов различных клиентов, эксплуатирующий собственную воронку продаж. Форвардер является оптовым покупателем для логистического оператора, собирающего комплексный транспортный сервис, который может включать в себя мультимодальные перевозки разными видами транспорта. Оператор может как владеть собственными транспортными мощностями, так и быть без активов. Он становится главным заказчиком транспортных услуг перевозчиков (carriers), которые непосредственно управляют и владеют подвижным составом, локомотивами, оплачивая услуги инфраструктуры.
Такая "пирамида" позволяет сбалансированно распределить риски и расходы на организацию логистики: каждый участник перевозочного процесса занят своим сегментом, имеет в этом компетенции и получает справедливое вознаграждение.
— Вы хотите сказать, что когда-нибудь даже такие крупные производственно-транспортные холдинги, как, например, СУЭК, тоже отдадут свою логистику на аутсорсинг?
— Некоторые компании настолько хорошо разобрались в вопросах логистики, настолько инкорпорировали ее в бизнес-модель, что логистическая функция стала одной из основных в их бизнес-процессах, если не главенствующей. Иногда стоимость транспортировки угля до порта превышает его цену на станции отправления. С этой точки зрения СУЭК, в сущности, занимается логистикой угля, доставляя его из-под земли через обогатительную фабрику до конечных потребителей. Они прекрасно разобрались в архитектуре своей цепи поставок и занимаются управлением ею, как это делает профессиональный 3PL-оператор.
Аналогичные примеры можно найти в ритейле. Крупнейшие торговые сети владеют тысячами собственных грузовых автомобилей — как магистральных, так и малотоннажных для работы в городах. Как правило, такие компании держат на собственном балансе порядка 70% потребного парка грузовых машин, отдавая 30% на аутсорсинг. И если мы посмотрим, в какие средства производства идут их инвестиции, мы увидим, что это наращивание собственного автопарка, развитие собственных распределительных складов, но при этом сами магазины находятся не в собственности, а в аренде.
Логистика становится одним из основных бизнес-процессов для многих компаний, но это не значит, что нам, профессиональным логистам, нечего им предложить.
— Есть и обратные примеры. Например, "Северсталь" уже давно избавилась от собственного транспортного подразделения, которое стало потом одним из крупнейших транспортных холдингов в России, да и другие металлургические заводы тоже продали своих железнодорожных операторов. Может быть, это все-таки тренд?
— Не совсем так. "Северстальтранс" — это кейс management buyout: партнеры выкупили долю в бизнесе у акционера "Северстали" за собственные деньги, это принципиальное отличие. В других случаях промышленные холдинги продавали свои кэптивные транспортные компании крупнейшим независимым операторам, избавляясь от непрофильных активов, что в большей степени было связано с экономической конъюнктурой рынка в то время. При этом они получали гарантированное транспортное обслуживание на годы вперед, ведь эти компании не продавались как бизнес, они были проданы как активы с сервисным контрактом. Так что это не объективный тренд.
Да многим компаниям и не нужно инвестировать в развитие компетенций уровня "РЖД Логистики" или GEFCO — это дорого и долго. Очень многим не хватает ресурсов для развития своего основного производства — зачем их тратить получение компетенций в логистике, когда их может обеспечить профессиональный логистический провайдер прямо сейчас?
— Каковы резервы экономии транспортных издержек предприятий, которые решились отдать свою логистику третьей стороне?
— Например, в добывающем блоке холдинга Evraz за время работы с нами объем перевозок увеличен в 2,5 раза, сокращен парк задействованных вагонов на 200 с лишним единиц, снижен срок доставки на 44%. Экономия на транспортировке из расчета на тонну составила порядка 20%. За три года нашей работы с Находкинским морским портом его перерабатывающая способность увеличилась на треть.
В принципе, по нашим подсчетам, для усредненного российского металлургического завода резервы экономии на децентрализации управления внутренним транспортом могут достигать 7-10%, оптимизация взаимодействия с железнодорожным транспортом — еще 5-8%, рационализация складов и системы распределения материалов на них может принести от 10% до15%. Дополнительно можно сократить издержки за счет оптимизации размещения товарных запасов, ориентации на минимальную закупочную цену, а не на общие затраты и так далее.
Это, кстати, не значит, что к нам обращаются клиенты, у которых во всех этих сферах есть явные проблемы. К примеру, компания "Норильский никель", у которой очень сильная команда логистов с многолетним опытом, заказала у нас консультацию: погрузила, так сказать, свои задачи в наш think tank и осталась довольна результатом.
Так что клиенту пора понять, что поделиться 2-3% маржи с профессионалом по логистике не зазорно. Ведь на любой вид деятельности приходится отвлекать ресурсы: человеческие, финансовые, материальные. Можно их в течение года тратить на расширение производства, на инновации, на IT, на продвижение продукции на рынках, на решение каких-то других важных задач. Но если предприятие отвлекает эти ресурсы, например, на самостоятельную организацию логистики предприятия, то, значит, оно их не вкладывает в какие-то другие аспекты деятельности, возможно, не менее важные. А крупные 3PL-операторы обладают эффектом масштаба, в результате чего накапливают опыт, лучшие практики, привлекают лучших специалистов, сотрудничают с самыми надежными провайдерами логистических сервисов и перевозчиками. Используя этот ресурс, логистическая компания может демонстрировать лучшие результаты, чем само предприятие, главная цель бизнеса которого все же производить и продавать конкурентоспособную продукцию.